7 recomendaciones para seleccionar el equipo de trabajo que implementará su sistema ERP

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7 RECOMENDACIONES PARA SELECCIONAR EL EQUIPO DE TRABAJO QUE IMPLEMENTARÁ SU SISTEMA ERP

Este artículo es el tercero de la serie que estoy escribiendo para detallar los factores que he identificado a lo largo de los años que llevo trabajando en OpenPyme realizando la implementación de sistemas de información empresarial basados en Odoo/OpenERP y que, según esta experiencia, deben ser tomados en cuenta para que el proyecto de implementación de cualquier Sistema de Información Empresarial sea un éxito. Los primeros artículos se pueden consultar aquí y aquí.

En esta ocasión hablaré sobre el segundo de los factores que originan un mayor número de problemas durante el proceso de implementación un sistema ERP: la falta de liderazgo corporativo y custodia ejecutiva para el proyecto.

En repetidas ocasiones me he encontrado con Gerentes o Directores que se quejan de que su sistema no se encuentra funcionando adecuadamente, que no tienen la visibilidad que requieren de sus inventarios, productos, costos, etc. por lo que consideran que el sistema ERP que están utilizando está defectuoso o que tal vez no eligieron el ERP adecuado a sus necesidades.

En realidad, este tipo de problemas es un indicio de que el sistema está mal configurado y de que el equipo que realizó la implementación no tenía en mente los objetivos estratégicos de la empresa durante el proceso. La causa principal de este problema radica en la falta de un gobierno adecuado del sistema ERP desde el proceso de implementación.

A continuación dejo algunas recomendaciones que pueden ayudar a mejorar el gobierno del proyecto de implementación de un Sistema de Información Empresarial y prevenir la aparición de defectos una vez se encuentre el sistema en producción:

1. Elegir al patrocinador adecuado

Todas las implementaciones de sistemas de negocios deben realizarse con un enfoque cien por ciento estratégico para que verdaderamente ayuden al crecimiento de la empresa. Para lograr este enfoque se requiere que un ejecutivo fuertemente identificado con los objetivos de la empresa realice la supervisión del proyecto de implementación. Si el proyecto es específico de un área o división de la empresa, la cual tiene poca o ninguna interacción con el resto, el patrocinador debería ser el ejecutivo a cargo de la división. En el momento en que el sistema se extiende a múltiples unidades de negocio, divisiones o funciones, la integración entre los seres humanos, el negocio y el sistema se vuelve fundamental.

Dado que el Director General o Director Ejecutivo (CEO) de la empresa, es guardián de la visión estratégica y la administración de la empresa y, entre sus principales funciones se encuentra la de poner a todas las divisiones y funciones de la empresa a trabajar en conjunto y de manera coherente. Es el Director General el único que puede actuar de custodio y patrocinador del sistema ERP, data warehouse o cualquier otro sistema de Información Empresarial.

Este patrocinio No es Negociable y si no es capaz de reconocer y respetar este principio, el resultado será, sin duda, un sistema mal implementado y con pobres resultados.

2. Contratar un asesor estratégico para que ayude al patrocinador

El rol de este asesor es equivalente al del arquitecto responsable del diseño de un edificio; recibe las instrucciones del cliente y las transmite al equipo encargado de la construcción; velando siempre porque el resultado del proyecto se encuentre en sintonía con los intereses principales del cliente. Esta persona sirve como traductor entre el patrocinador, el negocio y el equipo técnico.

Este asesor debería tener una posición de consultoría en la empresa con poca o ninguna responsabilidad en la operación del negocio; debería tener mucha experiencia, idealmente un par de décadas, en la implementación de sistemas de información empresarial y no debería tener ninguna relación o preferencia por el software o los implementadores antes de que estos sean seleccionados.

3. Administrar el proyecto de implementación

Una de las fuentes más comunes de problemas en el proyecto de implementación de un ERP es cuando el Director General abdica de su responsabilidad de ser el líder del proyecto y delega la tarea en el Director de Información o peor, en el Gerente de Sistemas. Estas personas son responsables de mantener los sistemas que soportan el funcionamiento de la empresa: la infraestructura, la tecnología y otros servicios similares y normalmente, son los directivos que menos contacto tienen con lo que constituye la esencia de la empresa. Por lo general enfocan el proyecto como si se tratase de adquirir una nueva máquina o construir una oficina: priorizando la economía sobre la rentabilidad. Además durante un día normal, están tan llenos de responsabilidades y pequeñas tareas que atender que difícilmente pueden dedicar el tiempo suficiente para llevar a cabo el proyecto de forma adecuada.

El rol para el que están preparados los Directores de Información y los Gerentes de sistemas es el de Gestor del Contrato. El gestor de contratos es el equivalente a un Director de Proyectos del lado del cliente y se debe encargar de hacer un seguimiento riguroso de las fechas de entrega, asignación de recursos, etc.

Debido a que en un sistema ERP la información financiera es un elemento clave otros Directores caen en la tentación de colocar al Director Financiero a cargo del proyecto. En la mayoría de los casos tampoco es la mejor solución. Para empezar, los Directores Financieros, al igual que los de Sistemas, están copados con multitud de tareas diarias y fechas de entrega inflexibles que les exigen tiempo y no les permiten concentrarse lo suficiente en el proyecto. En segundo lugar los contadores no están entrenados en las disciplinas necesarias para llevar a cabo un proyecto de la naturaleza de la implementación de un sistema de información empresaria. Y en tercer lugar, la mayoría de los Directores Financieros tienen a enfocarse demasiado en el aspecto financiero de las cosas menospreciando, y en algunos casos obstaculizando, solucionar las complejidades operativas de la empresa.

Dependiendo del proyecto y del Director Financiero, normalmente el rol que mejor les acomoda es el de Líder del Equipo de Negocios. El Líder del Equipo de Negocios es responsable de poner a disposición del equipo de implementación la información necesaria para llevar a cabo la configuración, pruebas y puesta en marcha del sistema de información empresarial. No necesitan tener experiencia previa en sistemas, sino entender perfectamente cuales son los resultados que debe entregar el sistema una vez se encuentre funcionado.

Odoo CMS - a big picture

Que los directivos se involucren en el proyecto

Desgraciadamente muchos directivos no participan de manera activa en los proyectos de implementación de sistemas de información de negocios, es decir no aportan su capacidad intelectual para bien de la empresa y el proyecto. Como resultado las decisiones que se toman durante el proceso de implementación no ayudan a realmente a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos y se convierten en una pérdida de tiempo y de recursos.

5. Evitar la esquizofrenia en la Dirección de proyectos (Comités de Dirección)

Realizar un proyecto de implementación de un sistema de información empresarial con un comité de dirección es como querer navegar en un barco que tiene cinco capitanes los cuales intentan decidir el rumbo tomando decisiones de forma colegiada. Simplemente no funciona y es una receta segura para la generación de conflictos.

El Director General de la empresa debe ser tanto el patrocinador principal del proyecto como el único encargado de tomar las decisiones finales sobre el rumbo del proyecto contando siempre con el respaldo y asesoría de sus directivos y equipo de trabajo.

6. Los implementadores también forman parte del equipo

Muchos proyectos de sistemas de información empresarial comienzan con la frase: “vamos a implementar FRED”, donde FRED equivale al nombre del software favorito del Director, el que usaban en la última compañía donde trabajó el contador, el que utiliza el mejor amigo del dueño, o cualquier otro. Por desgracia estos proyectos son altamente propensos a sufrir problemas porque la elección del software deja poco espacio para la elección de los implementadores; en otras palabras el equipo implementador se vuelve un simple añadido que viene con el sistema.

Para que la implementación de un sistema ERP sea verdaderamente efectiva lo importante es encontrar un equipo de implementadores que estén alineados con los objetivos estratégicos del negocio y utilizar el sistema que ellos recomienden.

7. Delimitar claramente las responsabilidades

Una vez que se han seleccionado a los implementadores, es necesario elaborar un contrato donde se establezcan claramente las partes del proyecto son de su responsabilidad. Este contrato evitará una gran cantidad de problemas, especialmente evitará a cualquiera de los Directores de caer en la tentación de tratar de dirigir el trabajo de los implementadores sin tener el conocimiento ni la experiencia adecuados.