En el 2005 la Fuerza Aérea de los Estados Unidos eligió a la empresa Computer Sciences Corporation para implementar el software Oracle ERP, y realizar la Transformación Digital en su organización. El proyecto incluía, entre otras cosas, unificar los 240 sistemas heredados, individuales e independientes que en ese momento usaban, para que todo quedara concentrado dentro de la misma herramienta.

El objetivo de la nueva herramienta consistía en generar registros financieros cohesivos y auditables de forma automática, así como mejorar el seguimiento de los datos de transporte, mantenimiento, suministro, ingeniería y adquisición. Además, se buscaba una herramienta de gestión y sistema logístico totalmente integrado que reemplazaría una cantidad no especificada de sistemas logísticos más antiguos e inconexos.

El presupuesto original del proyecto fue de 3 mil millones de dólares. Al momento en que se decidió dar por terminado el proyecto se llevaba invertida la cantidad de 5 mil millones y 8 años de trabajo; y para este momento se necesitaba una inversión adicional de 1.1 mil millones de dólares para lograr cubrir el 25% de lo esperado originalmente.

Durante el proyecto se trato de realizar durante 3 ocasiones una reestructuración de la organización de las Fuerza Aérea pero no se obtuvieron resultados por lo que en el año 2012 se cancelo definitivamente.

Luego de que fuera cancelado, el senado de los Estados Unidos encargo a un subcomite realizar un análisis de las causas fundamentales del fracaso del proyecto. El resultado fue un informe de 44 paginas, donde se hace referencia a desde un principio no se tuvo definido un objetivo claro y falto la voluntad organizacional para implementar cambios en sus procesos de negocios internos, vitales para integrar la nueva herramienta en la organización.

El informe citó muchas inquietudes, pero la principal fue el incumplimiento de un requisito básico para una implementación exitosa: tener un único líder responsable que tenga la autoridad y la voluntad de ejercer la autoridad para hacer cumplir todos los cambios necesarios en el negocio requeridos para despliegue exitoso del software.

Algunas de las otras razones que llevaron al fracaso del proyecto que se expresan en el informe son:

• Falta de liderazgo

Uno de los desafíos más importantes del proyecto fue la falta de propiedad por parte de la Fuerza Aérea, una tasa de rotación significativa de los líderes superiores involucrados en el proyecto durante todo su ciclo de vida, así como una estructura organizacional deficiente que no tuvo la autoridad suficiente para lograr los cambios necesarios.

A esto se suma el hecho de que este proyecto careció de sponsor o patrocinador claro, no hubo ningún individuo en la cadena de mando de la Fuerza Aérea responsable del proyecto de principio a fin. Se tuvieron unos cinco ejecutivos oficiales, pero ninguno pertenecía a la cadena de mando superior; sin contar con que esta rotación de personal genero falta de continuidad, comunicación y conocimientos en el proyecto. Una rotación que también afecto al equipo de trabajo y que efecto la moral de los todos los implicados.

Esta falta de liderazgo significó que los cambios en los procesos no se impulsaron de manera efectiva. Los lideres de la organización delegaron las decisiones importantes del proyecto al equipo de proyectos o a la empresa implementadora sin proporcionar ninguna dirección estratégica sobre el rumbo que debía tener el proyecto. Esto ocasionó que el equipo de trabajo estuviera de acuerdo en cambios del proyecto cada vez más costosos que se hubieran podido abordar realizando modificaciones en la forma de trabajo de la Fuerza Aérea.

No hubo un seguimiento ni gestión adecuada del proyecto, desde un inicio no se identificaron correctamente cuales eran las necesidades, los recursos económicos necesarios ni se mitigaron los riesgos que se había observado en el proyecto.

• Resistencia al cambio

Otro de los obstáculos con los que tropezó el proyecto fue la resistencia al cambio tanto en la parte cultural como en los procesos. Según lo expresado por algunos miembros de la organización, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos es una organización demasiado grande para cambiar; por lo que a medida que avanzó el proyecto las partes interesadas y los usuarios claves se resistieron firmemente a realizar algún cambio en sus procesos y se negaron a adaptarse a nuevas formas de realizar sus tareas diarias.

Uno de los ejemplos más importantes se pudo observar en el área comercial donde su respuesta fue una negativa total a cambiar o mejorar algunos de sus procesos. Este problema se hizo visible cuando, a pesar de que una de las razones para contratar Oracle fue que se trataba de un sistema que ya tenia integradas las mejores practicas del mercado para que les ayudara a incorporarlas en su día a día, al momento de llevarlo a la practica prefirieron solicitar personalizaciones que se ajustarán a la forma en la que ya se trabajaba en lugar de hacer algún tipo de cambio en sus procesos. Esta resistencia no solo contribuyo a años de retraso en el proyecto, si no que fue una de las principales causas de que el presupuesto original casi se duplicó.

• Inadecuada mitigación de los riesgos del proyecto

La resistencia al cambio y la falta de liderazgo fueron riesgos potenciales identificados desde el inicio del proyecto, en el año 2004, sin embargo no se hizo nada al respecto. De haberse atacado estos riesgos se hubiera evitado el gasto excesivo en personalizaciones y los retrasos en el proyecto. A esto se suma además, que la Fuerza Aérea no tenía claro cuales eran los objetivos reales ni a donde se quería llevar a la organización como institución.

Un dato importante es que en el momento de cancelación del proyecto la Fuerza Aérea no fue capaz de determinar el número de sistemas heredados que fueron eliminados con la implementación de la nueva herramienta de gestión ni si había habido algún tipo de impacto en sus actividades diarias. Una vez cancelado el proyecto volvieron a utilizar todas sus herramientas obsoletas.

Algunas de lecciones de este proyecto:

• Tener un sponsor que tenga claro, se involucre y defina cuales son los objetivos estratégicos que se busca alcanzar con la implementación es un determinante para el éxito de un proyecto de Transformación Digital.
• Es necesario tener un mapeo de procesos, requerimientos y cada uno de los procesos de negocio desde el inicio del proyecto, si no es así se darán palos de ciego sin llegar a ningún lado porque no se sabe cual es el punto de partida y por consiguiente a donde se quiere llegar.
• Es importante que un proyecto de Transformación Digital debe mantener una comunicación clara y fluida con los usuarios claves y finales de las plataformas digitales para escuchar sus inquietudes y requerimientos, sin perder de vista cuales son los objetivos estratégicos que se buscan alcanzar, el papel del sponsor es fundamental para decidir que camino tomar.
• La gestión del cambio organizacional va a ser clave para el éxito de un proyecto de Transformación Digital.
• Es importante definir desde el inicio de un proyecto cual es la situación actual de la empresa y hacia donde se quiere llevar, de no hacerlo es seguro que se van a generar sobre costos en el proyecto, así como retrasos en la programación sin llegar a buen termino.