Para responder a esta pregunta esta semana traigo la historia de una Transformación Digital que realizamos en el año 2013 a una empresa del área de manufactura en Puebla.

En ese momento, esta empresa se encontraba en la búsqueda de una solución tecnológica para sustituir las herramientas heredadas que hasta ese momento venían utilizando y poder hacer frente a los nuevos requerimientos fiscales del SAT: la contabilidad y facturación electrónicad. Además, buscaban una plataforma para poder centralizar todas sus actividades en una sola fuente de información.

Para este proyecto de Transformación Digital se establecieron 2 etapas, la primera para todas las áreas de back office: contabilidad, compras, ventas. Y una segunda etapa para las áreas de inventario, almacén y producción.

La primera etapa de este proyecto estuvo impulsada por la llegada de la contabilidad electrónica, por lo que fue concluida de manera exitosa para que la empresa pudiera cumplir con este nuevo requerimiento fiscal presentando su contabilidad electrónica y realizando el timbrado electrónico de sus facturas.

Los principales retos de este proyecto se presentaron cuando pasamos a las segunda etapa, sin la presión del requerimiento fiscal.

La empresa contaba con varias herramientas heredadas en ese momento, pero la información y los datos proporcionados por estas no eran confiables para ninguno de los usuarios, ni siquiera los jefes de área confiaban en esta información por lo que empleaban una gran cantidad de tiempo verificado los datos antes de poder tomar una decisión al respecto.

Para evitar esta importante inversión del tiempo, todas las decisiones sobre compra de materia prima y pedidos de compra, era tomadas a sentimiento y sin tomar como base ninguna información real sobre el estado de la empresa.

Con la idea de ofrecerles una herramienta tecnológica confiable donde pudieran consultar toda la información sobre pedidos de clientes, ordenes de producción en proceso, materia prima disponible, etc. sobre datos reales y actualizados, se busco la introducción del nuestro sistema OpenPyme ERP.

Como ya lo hemos comentado en otras ocasiones, parte de este proceso de Transformación incluye la optimización de los procesos para optimizarlos y hacerlos más eficientes y de esta manera puedan dar mejores resultados para el análisis de la información en la plataforma tecnológica.

Los empleados de esta empresa, empezando por el jefe del área echaron en saco roto cualquier sugerencia sobre la optimización de sus procesos.

Esta resistencia al cambio también se presentó al momento de utilizar la nueva herramienta tecnológica, negandose a utilizar la nueva herramienta argumentado que no podían utilizarla porque no sabían como, no le entendían, le hacían falta funcionalidades (que tampoco tenia su herramienta heredada o sus tablas de Excel), etc.

Buscando optimizar sus procesos el director general contrató a una empresa de consultoría para solucionar la problemática que tenían en el desperdicio de materia prima, poca eficiencia en su proceso de producción y perdida de la rentabilidad de la empresa en general.

Sin embargo, el director general delegó el seguimiento de su proyecto de Transformación tanto de nuestra parte como de la empresa consultora en manos del jefe del área de sistemas, que no tenian la jerarquía ni la autoridad para ser escuchado por las demás áreas. El director general limito su papel a estar presente en las reuniones de seguimiento, al final incluso dejo de presentarse.

El resultado han sido más de 4 años intentando implementar realizar la Transformación Digital del área de inventarios y producción de esta empresa sin poder concluirla, y la rotación y cambio de más de un consultor por parte de la otra empresa consultora que abandonan al no obtener ningún resultado.

¿Cúales son las lecciones aprendidas de esta Transformación Digital en OpenPyme?

Al ser uno de nuestros primeros proyectos de implementación, cometimos el error de no aclarar con el director general, desde el inicio del proyecto, cual es su papel intransferible dentro de la Transformación Digital.

Como ya lo hemos dicho antes, el director general es la cabeza de todo proyecto de Transformación Digital, es quien debe determinar cuales son los objetivos que se busca alcanzar y asegurarse de que las actividades que se realicen esten alineadas con los objetivos estratégicos de la organización y el lugar a donde se busca posicionar a la organización a futuro.

Para lograr esto es importante antes de empezar tener claros los objetivos cualitativos y sobre todo cuantitativos, a fin de que se puedan medir y validar que realmente se cumplan.

Una vez claros estos objetivos el director general debe velar y asegurarse de que todas las actividades que se lleven a cabo en relación a la Transformación Digital realmente vayan encaminados a cumplir las metas establecidas.

Como ya lo hemos igualmente mencionado en otros episodios la Transformación Digital no se sobre tecnología, si no sobre la transformación de la empresa, una transformación que implica personas, procesos, proveedores y al ultimo las herramientas tecnológicas.

Lograr una empresa eficiente que pueda aprovechar las oportunidades de crecimiento no es posible si antes no se asegura la efectividad de las actividades eliminando aquellas tareas que no aportan valor y que implican gasto de recursos que pueden emplearse en actividades que sumen en el crecimiento de la empresa.

Para eliminar estas tareas la primera parte de la ecuación es el control, no se puede mejorar aquello que no se conoce. La segunda parte es la automatización para dejar en manos de las herramientas tecnológicas aquellas tareas repetitivas y tediosas que son las que normalmente absorben la mayor cantidad de tiempo por parte de las personas encargadas de realizarlas y que por su misma naturaleza de alta frecuencia son propensas a errores ya que merman la atención de quien las realiza.

Entonces, aquí tenemos la respuesta a la pregunta inicial, aquí y en los resultados que ha tenido esta organización en su proceso fallido de Transformación Digital.